Você sabe como definir sua estratégia em um momento de incerteza?

Empresas periodicamente reúnem seus executivos a fim de traçar estratégias e montar um bom planejamento para o futuro da companhia. A abordagem tradicional da estratégia exige previsões precisas, e diante disso, seus executivos supõem que aplicando um conjunto de poderosas ferramentas analíticas, podem prever o futuro de qualquer negócio com precisão suficiente para escolher uma direção estratégica clara. O processo geralmente envolve subestimar a incerteza, a fim de apresentar uma visão de eventos futuros suficientemente precisos para serem capturados em uma análise de fluxo de caixa descontado (FCD). Subestimar a incerteza pode gerar estratégias que nem defendem uma empresa contra as ameaças nem aproveitam as oportunidades que os níveis mais altos de incerteza oferecem.
Para um bom planejamento, sugere-se colocar a incerteza no centro da estratégia, reconhecendo quatro níveis de incerteza, conforme abaixo:
• No primeiro, o futuro é suficientemente claro para um único plano, embora seus detalhes possam ser refinados posteriormente;
• No segundo, os executivos podem prever um número possível de futuros: por exemplo, em 1995, as operadoras de telefonia de longa distância dos EUA não sabiam se as leis de de regulamentação seriam aprovadas ou implementadas rapidamente;
• A incerteza de nível três não permite cenários distintos (como a aprovação de leis ou não), mas você pode antecipar uma gama de futuros, e o resultado real pode estar em qualquer lugar nela. Aqui, pelo menos, você sabe o que não sabe;
• No quarto nível, você nem sabe disso, portanto não pode prever resultados. As empresas que consideravam investimentos na Rússia pós-comunista em 1992 enfrentaram esse tipo de incerteza. No entanto, os executivos podem identificar variáveis que determinam como esses mercados evoluem e saber como essas variáveis devem mudar para justificar investimentos.